最近，網易云音樂遭遇系統(tǒng)長時間崩潰的情況，引發(fā)網友關注。有傳言稱此次事故源于公司在降本增效過程中裁員過多，導致新員工因不熟悉系統(tǒng)而誤操作，加之缺乏資深技術人員及時介入，故障排查耗時較長。
此類現象在企業(yè)管理中并不罕見：
員工在職時，其價值往往被低估，因為一切運轉正常，管理者可能會覺得任何人都能勝任這份工作。然而，一旦該員工離職，問題頻發(fā)時，管理者才會意識到其不可或缺的重要性，但此時悔之晚矣。
問題的根本在于企業(yè)未能充分認識到員工的價值。許多業(yè)務部門領導者忽視了人才培養(yǎng)，直到員工流失時才意識到平時未在新員工培養(yǎng)上下足功夫，也不清楚如何有效建立一支核心團隊。
任職資格體系的建設原則
任職資格體系的建設需遵循以下原則：
基于業(yè)務原則：任職資格標準需基于業(yè)務需求制定，根據不同崗位特點制定相應的標準。
總量控制原則：崗位編制可適當上浮10%-20%，既保持靈活性又能控制額外成本。
擇優(yōu)原則：識別并采納優(yōu)秀員工的特質作為標準，設置門檻以確保申請者達到相應的績效和資歷水平。
構建高效的任職資格體系架構
構建高效任職資格體系架構需完成以下任務：
職業(yè)發(fā)展通道的選擇與設計：企業(yè)應根據自身性質選擇適合的職業(yè)發(fā)展路徑。
制定詳細的任職資格標準：標準需具體但也要考慮實際情況，小公司可適當簡化。
制定認證規(guī)則：規(guī)則需與晉升、培訓、績效管理等機制無縫對接。
面臨的問題
企業(yè)在建設任職資格體系時常見問題包括：
體系與業(yè)務流程結合不足：員工經驗對體系改進的幫助有限，忽略了協(xié)作配合的重要性。
業(yè)務領導投入不足：業(yè)務領導的不足投入導致任職資格標準的質量不高。
行為要點提煉不足：對行為標準的描述缺乏結構化設計，邊界模糊。
不同發(fā)展階段的企業(yè)任職資格標準構建
對于不同發(fā)展階段的企業(yè)，構建適用的任職資格標準至關重要：
初創(chuàng)期：采用能力導向模型，明確各層級人員的能力要求。
成長期：采用行為導向模型，注重批量化人才培養(yǎng)。
成熟期：采用結果導向模型，任職資格標準與管理體系緊密對接。
快速培養(yǎng)新員工
快速、高效地培養(yǎng)新員工可通過以下三個階段實現：
文化培訓：介紹企業(yè)文化、業(yè)務流程、規(guī)章制度等宏觀知識。
業(yè)務培訓：根據崗位特性進行專業(yè)技能培訓。
上崗培訓：針對具體工作職責進行個性化培訓。
有條件的企業(yè)還可以提供一線崗位實習機會，以加強實踐能力。
培養(yǎng)基層骨干
培養(yǎng)基層骨干需聚焦其核心工作，通過專業(yè)實踐提升能力。此外，基層骨干還需具備一定的管理能力，例如指導新員工、制定工作計劃等。
培養(yǎng)高潛力專業(yè)人才
面對即將退休的專業(yè)人才，提前規(guī)劃人才培養(yǎng)周期至關重要。人力資源部門可以利用成熟工具，如TSP等，輔助人才的培養(yǎng)和發(fā)展。
干部“能上能下”機制
實施“能上能下”的活力機制需注意以下幾點：
人才儲備：確保有足夠的后備人才。
正面氛圍：確保機制不會造成恐慌，而是激活組織活力。
明確規(guī)則：淘汰規(guī)則應綜合考慮績效、作風和價值觀等多維度因素。
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